“在系统全面应用的基础上有效地促进了财务核算的规范，对整个集团财务管理水平进一步提升产生了积极而深远的影响。”在金鹰国际集团的财务系统总结报告上，金鹰国际CFO这样评价经过一年实施的信息化系统。

不过，对于金鹰国际来说，“系统运行稳定、数据核算准确、信息传递及时”仅仅是初步目标，更为重要的是，经过一年时间的努力，集团财务信息系统已经为集团整体的信息化打下坚实的基础。金鹰国际正努力以集团财务的信息化为核心，推动集团所有企业、所有部门的信息化，从而达到集团整体发展的战略目标。

上篇：独立调查

6月份，在金鹰国际集团财务系统验收之前，笔者应邀前往南京，就金鹰国际集团的信息化建设，进行相关采访事宜。

采访前夕，笔者了解到，1992年进入中国市场的金鹰国际，经过近12年的努力，旗下已经形成房地产、百货零售、高科技、汽车等四大板块，市场影响辐射全国，上海、广州、昆明、南通、苏州、扬州、徐州、中山等地分别有大型百货及汽车零售子公司进驻。

作为一家外资背景的投资型企业，金鹰国际着眼于长江三角洲，围绕南京、上海两大中心城市，积极扩张连锁购物，形成区域竞争优势；发展房地产精品项目，建立中长期土地储备；立足金鹰软件、金鹰医药现有平台，进一步推动高科技产业实体化；并进入汽车营销领域，成功实现连锁购物模式的横向输出。金鹰国际这些未来的发展规划，显然都需要各种先进信息化系统的支持。

金鹰国际目前成功实施的是一期项目，自2003年初开始启动，已实施部分基本达到预期效果，符合集团管理业务信息化、信息集成化的基本需求。

在金鹰国际的信息化建设中，值得关注的是，整体的实施和推进以财务系统和财务部门为主导。在金鹰国际实施推广用友ERP/NC系统的整个过程中，金鹰国际CFO韩相礼参与并直接负责了该项目的推进。韩相礼先生认为，金鹰国际以投资为主，进行跨行业经营，所以财务也就显得更为重要，而这也决定了财务在信息化建设中的位置。

选型：软件框架必须符合企业发展需要

在韩相礼看来，信息化项目的建设是否成功，软件系统的选型起着至关重要的作用。在经过一年多的项目实施和推广后，韩相礼更坚信当初自己在这一点上的看法。

早在上集团财务之前，金鹰国际旗下的众多企业大都有财务软件系统，一些兼并过来的企业本身还有各类品牌的财务软件。对于金鹰国际来说，迫切需要有一套软件既能帮助集团实现财务系统的标准化，又能有足够强大的功能来覆盖整个集团财务管理的需要。同时，该财务软件还要有足够的扩展性，能与其它金鹰国际已有的业务软件系统兼容，将管理的范畴从财务延伸到业务。

要解决这些问题，软件系统本身的框架就显得甚为重要。一般来说，软件系统的实施都是在IT厂商提供的软件基础上进行二次开发的，软件本身的框架在很大程度上决定了整个系统能为企业解决的问题。

在金鹰国际的选型中，多家著名的管理软件提供商参与了角逐。经过慎重比较后，金鹰国际选择了用友的ERP/NC系统。韩相礼表示：“我们主要从企业实力、信用、服务，以及后续的研发能力等方面对企业实力进行考察。用友在这些方面都具有明显的优势，其软件的有着强大的功能，整体框架非常成熟，同时在许多行业有着深厚的经验，有着显著的优势。”

系统实施：根据需求分步推进

金鹰国际集团用友ERP/NC系统实施项目从2003年初启动至今历时一年，先后完成了项目培训、需求调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、模拟运行以及切换上线等阶段性项目任务，其中一期系统切换分两个阶段进行：从2003年初开始至2003年11月为系统上线阶段；从2003年12月开始至今为项目推广阶段。

在该项目的实施中，金鹰国际首先从百货零售板块的企业着手进行。百货零售板块企业虽然在地域上有很大的跨度，但是，不同地域的信息化建设很大程度上可以有效复制，因此，零售板块企业的先行信息化可以加快集团信息化的快速推进。

在此之后，金鹰国际将旗下的其他集团作为信息化实施的第二步战略，涉及到房地产开发、物业管理、高科技开发、汽车销售连锁等。除了专业性的要求以外，金鹰国际集团财务部负责集团公司的融资、投资以及房地产业务的财务管理，迫切需要有一套信息化系统进行有效的资金控制，配合集团财务管理的要求、满足集团财务稽核的需要。

这种分步推进的方式，在一定程度上降低了金鹰国际信息化建设的风险，提升了集团财务管理信息化的建设水平。

二期工程：把信息化更好地用起来

截止到笔者调查时为止，金鹰国际已经开始在规划下一步信息化建设的重点：推进全面预算管理、CRM、BI等系统的建设，并对目前系统形成的信息进行整理、分析和挖掘，以便“真正、全面、深入地将信息化系统用起来。”

下篇：案例分析

在金鹰国际集团，我们可以看到明显的集团企业特征：频繁跨越多个行业进行并购，适应经济周期节奏的、高于社会平均收益的投资，但这也为管理带来了很大的变数。

与许多集团型企业一样，金鹰国际管理的特点和难点在于：如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过优化战略结构，实现资源的合理配置，并最终实现集团的可持续扩张发展。

对于这些集团型企业来说，要实现资源的控制和合理配置，财务控制是其中一个基本而有效的控制手段。一般来说，企业集团财务控制从总体来说是要解决集权与分权关系的问题 ，在控制与自由中寻找一种平衡，实现“有控制的分权”。

在国内，许多集团型企业正通过集团财务系统的集中管理、预算管理、合并报表、资金管理、绩效管理等功能来实现集中控制的目的。

鉴于金鹰国际集团在这些企业中比较有代表性，其信息化的实施也具有很强的典型意义，我们选择对该案例进行研究。通过对该案例的分析，我们认为有以下三个方面值得关注。

1、如何进行跨行业信息化整合？

一直以来，这一问题都是金鹰国际的信息化建设中迫切需要解决的问题。虽然，金鹰国际的四大业务板块互相有所支持，但行业跨度还是非常大。在其集团内部，局部的、分散的系统到处存在，维护成本也居高不下，业务流程更是难以协调一致，管理数据也是处于支离破碎的状况。

无疑，对于金鹰国际来说，需要构建一个集中管理、协同商务的经营平台。在这一平台上，需要实现的不仅仅是数据管理的集中，更多的是在数据集中的基础上实现资源和业务的集中管理和监控，例如集中财务核算与资金管理、集中库存管理、集中采购管理等。对于横跨房地产、百货零售、高科技、汽车等行业的这一需求，普通ERP软件根本无法满足这种跨行业的需求。

通过集团财务来实现跨行业信息化整合是一种最好的方式，“各个业务板块建立适应行业需求的业务系统，集团通过财务系统将其连接在一起，形成一个统一的平台，并达到集中管理的目的。”

2、为何以财务为主导推进整体信息化？

一般来说，集团管理可以分为三种模式：战略控制模式、财务控制模式、经营控制模式等。其中，对于国内绝大多数集团企业，财务控制是最基本的手段。

对于类似于金鹰国际的多元化产业集团来说，母公司通常将注意力集中于财务管理和领导的功能上，通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理，它们最为关注的往往是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，除了对发展战略方面加以领导，对于具体的运营一般不予过问。

“对于这样的企业，以财务为主导推进信息化则会顺利许多。”在金鹰国际的决策层看来，一方面是为了适应集团管理的需要，另一方面，以财务为主导的信息化建设也可以很快见到成效，“从实施到培训都可以非常到位。”

据介绍，金鹰国际通过对用友ERP/NC系统的实施和应用，将所有的财务信息集中到总部，为集团的决策提供了数据支撑，同时也带动了企业的发展。“由于目前已经与MIS系统实现了对接，可以对企业的扩张和资金管理、标准化管理起到至关重要的作用。”

3、如何串起信息化链条？

“建立集团财务系统是为了满足集团财务控制的需要，并不是信息化建设的最终目的。”在金鹰国际的信息化建设中，集团财务系统的建设既不是起点，也不是终点，只是其中重要的一环。

“财务软件在国内发展较快，也最成型、最规范，我们希望通过集团财务软件来带动业务软件的需求。”在金鹰国际旗下的百货零售业务板块中，较早就有一个较为成熟的MIS系统，目前该系统已经与集团财务系统实现了对接。韩相礼希望，类似的情形能在其它业务板块和企业中出现，比如说，某一旗下企业在用了集团财务软件之后可能会有业务管理信息化方面的需求。“这一集团财务软件系统，可以推动一些业务和管理方面的信息化系统与它很好地结合。”

下一步，金鹰国际的信息化建设也将围绕集团财务系统来开展。无论是推进全面预算管理、CRM、BI等系统的建设，还是按照需求启动一些业务相关的信息化系统的建设，金鹰国际都希望能与目前的集团财务系统很好地连接，最终构成一个统一的、有效的信息化平台。

附：一、项目实施成果：

1、建立了统一的基本信息和参数控制系统，统一了核算口径，上线单位的财务核算在可控的范围内进行，相关部门也可以共享信息资源；

2、建立了总账子系统，实现了其他各子系统与总账系统的对接，各子系统通过动态会计平台及时生成实时凭证，保证了各系统数据的相互核对，在系统跨账套数据查询功能基础之上，各级财务部门对各单位的财务数据进行汇总、查询与分析；

3、建立了固定资产子系统，统一了资产类别、折旧方法、增减方式、使用状况、卡片样式等基础数据，提高工作效率，并共享固定资产信息，实现了集团统计、查询与分析功能；

4、建立了存货核算子系统，在系统上实现存货统一管理，并共享存货信息，统一了存货成本项目和成本对象，具备了集团统计、查询与分析功能。

5、建立了IUFO报表子系统与合并报表，在系统上可以实现集团合并报表、各单位外部财务报表、内部管理报表、汇总报表的编制、上报管理，可以随时查看各类报表。

二、项目实施成功原因：

实施项目的成功得益于以下几个方面：

1、双方领导对项目的重视及对项目组工作的大力支持。在近一年的实施过程中，从项目培训、项目调研、系统测试、系统试运行到系统切换上线，金鹰国际集团领导对项目倾注了大量的时间和精力，在用友项目组的大力支持配合下顺利完成了一期实施阶段的大部分实施内容。

2、用友ERP-NC财务系统相对成熟稳定，为进行集中的财务管理提供了稳定可靠的平台。

3、金鹰国际集团各业务部门对项目组工作给予了最为积极的配合。集团财务部、各分公司财务部及其它等部门从人员、设备、场地等多个方面给予项目组于最为积级的配合，为项目的顺利进行提供了客观条件。

4、用友公司具有专业水准的顾问队伍。本次金鹰国际集团ERP项目的实施用友派出了的实施阵容，用友方项目总监、监理、项目经理、技术顾问、应用顾问、涉及到用友集团、华东大区及用友南京分公司，另外还有未直接参与到现场的支持人员，包括用友集团NC事业部技术支持部、开发部等多个部门。

5、双方重视对项目实施的管理，始终加强对项目实施计划的控制，对项目实施及时总结，并形成了良好项目例会制度,及时沟通和反馈。

三、NC产品结构图：

四、集团财务资产审批流程：