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金发科技的“和面”之道

时间:2005-06-27 10:09:05 来源:江苏南京用友软件服务中心 阅读6827次
 
我们的IT部门做的学问是“和面”,他们要精巧地将其他部门的需求“和”到一起。
(正文)近两个月来,金发科技上上下下忙得不亦乐乎。除了日常的生产运营外,有两件事令他们累在其中,但也乐在其中。一件大事是,2004年6月8日,金发科技在上交所上市;而另一件是,关乎金发科技企业“民生”的人力资源系统已经进入了试运行阶段。

                    快速发展惹来“麻烦”
  金发科技所从事的工作是将化工厂运来的生产原料加工成为成品原料,然后再由家电企业的外包模具加工厂将这些成品原料加工成为家电企业生产所需的空调、电视等产品的外壳。从次序上讲,金发科技处于这一供应链上的第二个环节,似乎并不起眼,而就是这样一家似乎普普通通的广东民营企业,早已在企业内部搭建了超前的管理体系,并且随着近日的上市开始跃入大众的视线。翻开其客户名单,长虹、海尔、康佳、科龙、松下、三洋、LG等一长串国内外知名企业的名字赫然在目。据称,国内电视机生产所用的改性塑料近八成来自金发科技,空调生产所用的改性塑料也有超过四成由金发科技提供,金发科技由此而被成为改塑行业龙头企业之一。
  当我们从另一个侧面来观察这个企业时,也许就会明白,金发科技的成功并非偶然。它也并非一家简单的化工原料加工企业,这从其开展的业务流程可见一斑。
  金发科技的售前业务人员根据客户需要挑选出最适合的材料,并积极参与到客户的模具开发、加工成型等后续工作中去,为客户提供可满足不同需求的系统解决方案;售中技术人员负责为客户提供及时的生产指导,进行现场技术服务;售后技术人员提供完善的技术服务,帮助客户迅速解决所遇到的问题。正是有了配合默契的售前、售中、售后这三个环节的服务保障体系,才使得金发科技从多如牛毛的同行企业中脱颖而出。
  为了向客户及时、准确地供应优质的产品,金发科技导入了先进的ERP系统——用友NC,在对公司内部资源进行整合的同时,其内部物流体系也悄悄开始进行了业务流程再造。
  由于客户在不断增多,企业在不断扩张,人员在不断进入,金发科技的员工人数迅速膨胀至1000多名。在企业高速成长的同时,人力资源管理问题成为了最明显的核心问题之一。招聘之后有培训,培训之后有绩效管理,这一连串接踵而至的问题告诉金发科技的总经理宋子明——“麻烦”似乎就要到来了。
  由于在以往实施的ERP系统的运营中尝到了甜头,金发科技很自然地开始为自己寻找一件“顺手”的人力资源管理工具。

                    一切为了“人”
  对于国内的很多企业来说,人力资源部门目前还只是作为企业的一个附属部分而存在。在进行eHR选型时,往往盲目、简单地导入一个eHR软件,然后再将人员档案信息往系统里一挂,就大功告成,这是一般企业的惯常做法,甚至金发科技最初也产生过这样的想法。然而,最终,金发科技改变了原本的计划,聪明地选择了不“偷懒”。
  为了从根本上理清公司的核心资源——“人”,金发科技请来一家专业的人力资源咨询公司,花了一年多时间对公司组织架构和整个人力资源管理流程进行了规划和调整。“流程已经定好了,所选用软件的价值就在于能够良好地体现这种规划和调整。”金发科技IT主管陈范龙解释说,“之所以需要如此长的时间,一方面是因为这种调整过程也是一个对员工和管理者反复洗脑的过程,另一方面,对金发科技来说,最重要的是需要建立一套评估体系,并把这套评估体系贯彻到日常的人力资源管理工作中去。
  现在看来,当初的这个决定无疑是明智的,因为这避免了在系统实施过程中,金发科技还要被动地对组织架构和管理流程进行调整。但对金发科技来说,这种明智是从“吃一堑、长一智”中得来的。“在以前部署和实施用友NC供应链系统时,我们也曾碰到过一些阻力和困难,所以这次在做eHR时,为了尽量规避在一些项目中碰到类似的不必要麻烦,我们首先对组织架构进行了‘局部手术’,然后再引入管理工具。”陈范龙解释说。
  金发科技对人力资源管理特别重视。一般而言,私营企业老板表现自己的关注所在,主要会通过以下几个形式,第一是愿意在某个方面进行大力投资,第二是愿意在某方面派兵遣将,第三便是自己愿意在这方面花时间。
  目前,在金发科技的1000多名员工中,博士、硕士、资深工程师就有100多名。此外,在引入eHR系统前,总经理宋子明耗费巨资请来专门的人力资源咨询公司对内部资源进行大刀阔斧式的改革,为员工洗脑就花费了一年多的时间;在进行系统实施时,金发科技更是成立了十多个人的项目小组。为了把人力资源管理好,金发科技不惜人力、物力和财力。】
  为了适应新的管理模式,金发科技需要进行以下几方面的部署:首先是人的思想需要调整,或者说要进行思维“革命”;其次,为了让资产的使用价值得到提升,需要引入一个软件作为工具。“如果没有这种管理咨询的过程,直接上软件的话,结果很可能是将原来以手工控制的流程简单地变为以系统控制,最终将HR工作变成简单的人事管理流程。”陈范龙对前期咨询的效果非常肯定。“一般来说,在上系统之前请外部的咨询公司进行相关咨询,考虑的面会比从单纯的管理软件方面考虑得更广一些。”实际上,在实施具体的eHR系统过程中,陈范龙发现很多麻烦在咨询时便已经考虑到了。
  就是这样,在进行咨询的前前后后,虽然普通员工根本看不出公司在这段时间内究竟发生了什么具体的变化,但实际上,不论是金发科技的基层管理者还是中层管理者,都已经很明显地感受到了咨询发挥的效用。


                    “催化剂”的风格之争
  “其实,对于我们来说,企业的管理思路和管理方式在上软件系统之前就已经定型,如今软件工具的利用只是为了使信息得到更好的共享。eHR系统只是形式的催化剂。”陈范龙的话透着一分哲理。
  选型的系统首先要实用,在让业务部门提出自己需求的时候,陈范龙突然发现,业务部门对自己的很多需求其实并不了解。这使得金发科技的IT部门反倒成了大力推动业务部门需求构想的主角。“其实,无论是物流部门还是销售部门,任何与系统应用相关的部门都会对即将实施的系统产生相应的需求。IT部门在这中间起到的是穿针引线的作用。说穿了,我们是‘和面’的,把各个部门提出的形形色色的问题‘和’到一起来进行解决。”陈范龙笑称。
  虽然,用友的eHR一开始便得到了金发科技的青睐,但其能最终夺标也经历了一招险棋。用友广州分公司eHR高级咨询顾问苏华回忆,其曾为金发科技做过两次讲解。当时,金发科技总经理宋子明对另外一家HR软件有的好感,但心中隐隐又感觉仍有一些地方不是很如人意。后来,宋子明从侧面了解到,这家软件的产品设计师是一名女士,所以其产品很细腻但大局观不是很强;而用友eHR产品的整体规划层次和逻辑都很清楚,人力资源管理体系很清晰,体现出的风格比较大气。但是仅凭这点,并不能决定最终花落谁家。
  这时,用友的另一记“杀手锏”开始发挥作用,这就是此前为金发科技实施的NC系统。虽然,用友的NC曾经让初次接触ERP的金发科技吃了些“苦头”,但在包括实施总监在内的用友实施人员的一番耐心“调理”之下,系统最终成功上线。用友的后期服务也得到了金发科技的首肯。人都有一种“恋旧”情结,当金发人感到对自己曾经投入过很多精力的用友eHR系统已经很熟悉的时候,会对新系统实施的低难度抱有很大的信心。
经过一番权衡,宋子明最终把“宝”押在了用友eHR身上。
  “用友NC供应链系统的实施经验帮了我们的大忙,因为是老朋友,用友切入金发的过程虽然有惊却无险可言。”至此,包括苏华在内的用友人才松了一口气。

                    随“心”而取
  金发科技的eHR系统于2003年最后一天签约,2004年的4月5日开始正式实施。目前,整套系统还在小范围内试运行。虽然系统还没有正式验收,但一些效果已经开始显现。
  对于金发科技来说,由于人员的职位基本上是一个萝卜一个坑,所有的事情最后还是需要原来那么多的人去做。因此,人员数量在系统上线之后并没有减少。但陈范龙认为,系统建成后最大的好处是规范。
  不过,在应用eHR工具之后,他发现有些岗位上的人员确实感到轻松了很多,但另一些岗位却会面临比以前更大的压力,虽然这些增加的压力都在可承受量之内。“这些岗位压力增加的代价是更多的环节因此而摆脱掉很多本可避免的麻烦。”陈范龙说。
  比如,针对技术开发人员进行的绩效考核工作可能会涉及到技术主管和技术组长两个人,但这两个人在对下属进行考核时会各有侧重点。另外,公司对技术人员所开发产品的最终销售额度也会有所考核。这样一来,市场销售和技术开发两个方面的考核尺度被绑在了一起,相关人员必须要平衡处理好这种关系。从另一个意义上讲,技术开发人员所涉及到的技术配方与实际销售之间的平衡关系,被最终转换成了具体的考核指标。
  以前,通过手工处理或许也可以实现这样的考核过程,但在使用新系统后,与考核相关的纵向和横向数据就更加丰富了。比如,考核人员很快就可以得到关于某技术人员研制配方情况的工作报表,从而可以清晰地了解到这名员工在今年共做了50个配方产品,涉及5000万元的销售额,这在以往是无法做到的。
  对于中层管理者而言,虽然系统上线前后,其并没有省却对下级进行考核、对上级汇报的过程,但现在很多内容并不需要其本人亲自进行汇报,系统会直接为其出具相应的报告。
  “不同层次的人可以共享底层数据。因为不同的人员对数据的要求可能随时在变,比较的方式也各有不同,最终形成的数据报告也大相径庭。而手工操作往往只能作出相对固定的数据报表。”陈范龙认为利用系统工具的好处就是随“心”而取。
  金发科技很多原来只靠拍脑门决定的人事问题,现在则更多地依靠一张在系统中流动的表格完成,所有的中间信息最后都会被汇总到这张表格上。有了这张表格,就会有很多有价值的历史信息可查,而不再像以往那样,管理者需要面对各式各样错综复杂的书面记录。最明显的变化是,很多以往花得“不明不白”的钱少了,很多责任归属也更加清晰了。“实际上,表单还是那么多张表单,但它们在流动中体现出了流程的规范。”陈范龙对此深有感触。


                    大度源于理解
  目前,包括总经理宋子明在内,大约有20多名金发科技的领导和员工在使用新系统。在未来,这个数字将不断扩大。
  在用友eHR系统的实施过程中,由于金发科技的组织架构和人员心理基本上已经调整就位,因此可以按部就班地按原定计划进行。鉴于以往做NC供应链的经验,金发科技的员工对新计划都有较高的接受度,对整个项目的可控性也比以往有很大的提高。为了保证项目进度,避免拖计划的后腿,相关人员在遇到问题的时候都加班加点地赶进度。但是,由于计划控制得当,全部的加班时间也只有几个晚上而已。
  “尽管现在系统还存在着一些待完善之处,但这些问题并不仅仅出在用友方面,有很多原因在于我们这方面,而且很多时候双方的动作都是相互制约的。另外,eHR系统的创建毕竟是一次从无到有的过程,难免会有一些不足之处。双方合作,不可能总是一帆风顺,合作伙伴之间肯定会有一些摩擦和争议。但最为重要的就是双方的态度都要端正,这更多地源于双方的相互理解。比如,在对软件系统进行修改时,我们一般是本月提出问题,下个月开始着手修改。如果说,我今天提出修改要求,你明天就必须改,那么最终什么方案也做不成。”对此,陈范龙他们的表现很冷静,也很大度。
  在金发科技,新的人力资源管理模式和工具已不再是一种简单的人事考核工具,借助它们,企业能从内部协调各方人员来更好地满足客户的最终需求。从这一点来讲,eHR系统俨然成为了金发科技开发环节和销售环节之间的“黏合剂”和“润滑剂”。
  “人”才是企业的核心,金发科技正在通过eHR系统的实施认真地实践这一理念。

                  金发科技:改塑行业龙头
  广州金发科技股份有限公司是一家专业从事高性能改性塑料研发、生产和销售的民营股份制高科技企业,1999年被认定为“国家重点高新技术企业”,曾开发出阻燃树脂、增强增韧树脂、塑料合金和功能母粒4大系列50多个品种1000多个牌号的产品。2001年,金发科技开始在上海建设功能塑料生产基地。
  近年来,金发科技的销售额连年翻番,到2003年已逾18.3亿元,改变了国内高性能改性塑料依赖进口的局面,成为国内最大的改性塑料生产基地,并着手在马来西亚、泰国、美国、日本、加拿大等20个国家开拓国际市场。据称,金发科技生产的多种树脂、专用料的销售量连续居国内同行业中的第一、第二位。

 

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